По мере того, как компании по всему миру переходят на офисные или гибридные рабочие места, сотрудники готовятся к новым (и, возможно, некоторым уже знакомым) вызовам. В эти переходные периоды поддержание мотивации сотрудников имеет решающее значение для непрерывного роста организации. Итак, как мы можем обеспечить глубокую мотивацию наших сотрудников? Все начинается с целей сотрудников.

Но прежде чем мы углубимся в стратегии для их эффективной установки, давайте подробнее рассмотрим, почему необходимо регулярно ставить цели для сотрудников.

Важность определения целей сотрудников

Хорошо известно, что запись ваших целей увеличивает вероятность их достижения. Простой акт фиксации цели на бумаге помогает закодировать эту цель в вашем мозгу. В результате вы с большей вероятностью будете активно работать над ее достижением.

На рабочем месте четкие цели дают сотрудникам возможность объективно оценивать свой прогресс. Таким образом, если задача или проект продвигается недостаточно быстро, сотрудник может сделать шаг назад, чтобы определить, как вернуться на правильный путь, и, при необходимости, руководство сможет вмешаться.

Но вам может быть интересно: почему мотивация сотрудников так важна прямо сейчас?

2020 год был, мягко говоря, неспокойным. В последнее время многие люди испытывают то, что автор бестселлеров Адам Грант называет «томлением» — чувство застоя или пустоты. Вы не полностью выгорели, но и не совсем процветаете.

Как объяснил в Times Грант, организационный психолог из Wharton,

«Томление притупляет вашу мотивацию, нарушает вашу способность сосредотачиваться и утраивает вероятность того, что вы сократите работу».

Риск низкой мотивации на рабочем месте как никогда велик. Для вашей компании это может означать более высокую текучесть кадров, низкую вовлеченность и падение производительности.

Принимая во внимание эти соображения, вот несколько проверенных экспертами стратегий для постановки целей сотрудников и повышения мотивации.

1. Подключите их к более крупной миссии.

Вы знаете фразу: за деревьями леса не видно. Это представление о том, что мы настолько сосредоточены на своих задачах, что забываем сделать паузу и рассмотреть более широкую картину, не редкость, особенно в быстро развивающихся организациях. Фактически, до того, как я основал свою компанию по созданию веб-форм, JotForm, я испытал это на собственном опыте. Работая как молодой разработчик, руководство редко вмешивалось, чтобы напомнить нам, как наша работа способствовала более широкой миссии.

Сотрудники, разделенные своими личными задачами, рискуют потерять чувство цели — и когда это происходит, мотивация обязательно резко падает.

С другой стороны, когда сотрудники понимают, как их повседневная деятельность способствует более широкой миссии организации, их мотивация помогать в достижении этой миссии постоянно пополняется. Это, в свою очередь, помогает всей организации расти и достигать новых показателей.

Итак, как менеджеры могут соединить точки?

Регулярно обсуждайте цели вашей организации и уточняйте, как цели ваших сотрудников способствуют достижению этих целей. Как пишет Эми Галло для Harvard Business Review: «Независимо от того, на каком уровне находится сотрудник, он должен уметь четко сформулировать, как его усилия вписываются в более широкую стратегию компании».

Ключевое слово — «регулярно», потому что по мере роста вашей компании и изменения потребностей бизнеса цели вашей компании неизбежно будут развиваться в тандеме.

2. Будьте более и менее конкретными

Вы часто слышите, как лидеры говорят о непринужденном подходе, то есть о предоставлении сотрудникам возможности самостоятельно решать, как достичь своих целей. И хотя это правда — исследования показали, что автономия увеличивает вовлеченность, — есть предостережение, чтобы сделать эту стратегию еще более эффективной.

Укажите меньше, но также укажите больше. Что это обозначает? Идите вперед и дайте сотрудникам автономию, но сначала четко изложите (т. Е. Укажите больше) их цели.

Авторы Harvard Business Review уточняют:

«Это означает, что мы должны очень четко рассказывать сотрудникам о том, как мы измеряем успех, и о показателях, которые его определяют».

Это то, к чему мы стремимся в JotForm — быть очень конкретными в отношении наших целей и затем уйти с дороги наших сотрудников, чтобы они могли понять, как их достичь. Сотрудники чаще всего поражают нас своим новаторским мышлением.

Как указать больше и меньше?

Чтобы преуспеть в этом парадоксальном состоянии большего / меньшего, авторы HBR рекомендуют поощрять исследования — эксперименты и риск — и связи. Создайте физическое и социальное рабочее место, где сотрудники регулярно взаимодействуют и обмениваются идеями.

Например, чтобы поощрять исследования, лидер может аплодировать неудачам и подчеркивать моменты, которым можно научить. Это не значит, что плохая или ленивая работа приемлема, но иногда из лучших побуждений можно извлечь ценные уроки.

В JotForm мы проводим еженедельные демонстрационные дни — аналогично идее хакерских недель, демонстрационные дни — это творческие спринты, во время которых наши сотрудники могут исследовать свои самые смелые идеи, не создавая при этом рабочий продукт.

Марк Цукерберг из Facebook сказал:

«Хорошо, это разрушит компанию? Потому что, если нет, пусть они это испытают ».

Чтобы стимулировать общение, вы можете переосмыслить офис, сделав его более подходящим для случайных взаимодействий — открытая планировка офиса или кафетерий на территории с общими столиками.

Изучая и общаясь, сотрудники с большей вероятностью найдут творческие решения для достижения своих целей.

3. Обеспечение подотчетности

Говоря о неудачах, когда сотрудники не достигают своих целей, важно оторвать следующий слой лука и определить, где они пошли наперекосяк.

Линда Хилл, профессор делового администрирования Уоллеса Бретта Донхэма в Гарвардской школе бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером», рассказывает Harvard Business Review:

«Привлекайте людей к ответственности. Вы не можете сказать: «Ну и дела, это очень плохо». Вам нужно выяснить, что пошло не так и почему ».

Важно, чтобы сотрудники понимали, что в постановке целей есть ставки. В противном случае вся практика будет проходить через движения с минимальным воздействием или без него.

4. Рассмотрите возможность переосмысления целей.

Это может показаться удивительным, но небольшие изменения в том, как мы формулируем цель, могут иметь большое влияние. Согласно недавнему исследованию, то, как вы формулируете цель, может повлиять на вероятность того, что вы ее достигнете. В частности, формулировка цели, которая кажется несовместимой с этой целью, может привести к установлению более амбициозных целей.

Как это выглядит на практике?

Допустим, сотрудник хочет меньше отвлекаться на работе. Формулировка цели как «Я не буду просматривать веб-страницы или использовать социальные сети» будет более эффективной, чем «Я буду работать без отвлечения в течение 6 полных часов сегодня». Оказывается, негативные чувства, такие как чувство вины и стыда, связанные с невыполнением цели — непоследовательное построение, даже более сильны, чем то же самое для последовательного построения. Это в конечном итоге приведет к тому, что сотрудник поставит перед собой более высокие цели.

Более того: мы знаем, что сотрудники несут ответственность за достижение собственных целей. Но менеджеры могут активно помогать им на этапе формирования цели.

Небольшая настройка языка может привести к значительным результатам, подтолкнув сотрудников к тому, чтобы сделать все возможное, а на организационном уровне влияние может быть экспоненциальным.

5. Признайте достигнутые важные цели

Хотя для руководителей было бы невозможно предложить похлопать по плечу за каждую достигнутую цель, достижения, которые двигают иглу для вашей компании — выход на новый рынок, достижение новой цели продаж и т. Д. — заслуживают признания.

По словам основателя Hiver Нираджа Ранджана Раута, лидеры должны распространять отзывы и признание сотрудников демократическим путем, а не изливать их на избранных «звездных» сотрудников. Рут пишет:

«Награждайте исполнителей скромно и награждайте их всех! Люди, которых узнают и ценят, работают лучше ».

Это означает награждение всех, от стажера до высшего руководства. И для признания сотрудников не нужен формальный банкет. Даже неформальное признание, например, поздравление сотрудника в информационном бюллетене компании или предложение «хорошо выполненной работы» у кулера для воды, может дать коллеге столь необходимый мотивационный толчок.

Последние мысли

Постановка целей сотрудников помогает не только сотрудникам, но и всей компании. Мотивация сотрудников — это движущая сила к успеху компании, и это как раз цель постановки целей сотрудников. Будем надеяться, что в ближайшие месяцы в вашей компании эти стратегии помогут вашим сотрудникам ставить и достигать целей, которые придадут импульс всей организации.

Дополнительные советы о том, как мотивировать ваших сотрудников

Рекомендуемое фото: Остин Дистел через unsplash.com

Google search engine

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите ваш комментарий!
пожалуйста, введите ваше имя здесь